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謝克海，北京大學(xué)光華管理學(xué)院管理實踐教授、北京大學(xué)人力資源開發(fā)與管理研究中心研究員、北大方正集團總裁兼CEO

　　我講一個微觀的題目，有些小事要搞明白，核心的、重要的小事搞明白才能實現(xiàn)宏觀目標(biāo)。什么是小事？在我眼里人才戰(zhàn)最核心的是把這四件事兒搞好，一是誰上誰下，二是能干想干，我們把誰上誰下解決了，提供一個能干想干的環(huán)境，人才戰(zhàn)就解決了。四件事兒我只講一件事兒，就是誰下。在我眼里面，誰下比誰上還重要，只有解決掉組織中誰下即人員淘汰的問題，才能激活組織、重塑組織。因此我下午講一個方法論，叫做ABCD淘汰論，我就講我們要淘汰誰，用什么標(biāo)準(zhǔn)淘汰。我一談到淘汰，有些人就反感，說淘汰這事兒我們單位做不了，一堆理由。淘汰這個事兒能不能做？任何單位都不好做，但不意味著不能做。

　　我前一段時間看了一本書，其中引用了蔡元培的一段話，說蔡元培入主北大以后，解聘了一批平庸的教員，一掃學(xué)校的腐朽風(fēng)氣。在大學(xué)一定是很難做人員淘汰工作的，大學(xué)里面在實行“非升即走”。

　　麥肯錫是最頂級的咨詢公司，它實行的人力資源機制叫Up or Not，其實就是Up or out，說成Up or Not會稍微溫和一點。其實這就是組織重塑的前提，就是要解決誰出局的問題。你可以想一下誰應(yīng)該出局呢？一定是有問題的人出局，問題人長什么樣？長的當(dāng)然千奇百怪，但是總有個特點。而且這里面還包括有些我們所謂的“人才”。

　　我換個角度來說，各位想一想，如果你們?nèi)ンw檢，你們的體檢報告看什么指標(biāo)？一定是看異常指標(biāo)，看這個指標(biāo)哪有毛病，哪怕有一個地方給你打一個箭頭朝上或者朝下，都會很敏感。這就是判斷人的標(biāo)準(zhǔn)，判斷你健康不健康就看這個小箭頭。但是當(dāng)你判斷人才的時候不是這樣，你喜歡所謂的綜合的看，全面的看，辯證的看，看來看去就看走神了。你不再看關(guān)于人才的異常指標(biāo)，也就是那個箭頭。那個箭頭很重要，它提示這個人哪里是有毛病的。如果再一查，發(fā)現(xiàn)這個人有致命缺陷，就像體檢中發(fā)現(xiàn)肺癌一樣，那就非常嚴(yán)重了。在人才的事情上很多問題就出在這里，

　　怎么發(fā)現(xiàn)這0.6%差異？我今天講的就是這些事情，如何發(fā)現(xiàn)這些“差一點”。

　　你該淘汰誰？當(dāng)然我們要淘汰猿。但誰是猿呢？我自己提出了識別猿的框架，叫ABCD淘汰論。

　　當(dāng)人員考核結(jié)果出來以后，我們可以把所有人的結(jié)果從高到低劃分為ABCD四類。A類人是非常優(yōu)秀的，排名最高；B類人高于平均數(shù)；C類人低于平均數(shù)；D類人是最差的。我想問你們，我們該淘汰誰？有人說淘汰D類人，我同意；也有人小聲說淘汰C類人，我也同意；如果有人說B類人，我也沒意見。我們先要確定，這里的考核結(jié)果指的是什么？是業(yè)績還是素質(zhì)？組織在做人員考核的時候往往既考核業(yè)績，也考核素質(zhì)。某一年可能評價出的素質(zhì)與業(yè)績不一樣，有可能評價得到的素質(zhì)很高，業(yè)績很差。但是如果時間放長看，素質(zhì)和業(yè)績是一回事。在ABCD淘汰論中我以素質(zhì)舉例。

　　這是素質(zhì)的考核結(jié)果，每一條紅線代表一個被考核者。我先給大家一個簡單直接的結(jié)論，如果這個人在360度考核排名中在末尾，你就可以把他開除了，你不會冤枉他，尤其是在企業(yè)里面。因為這些人有幾個特點，首先他們通常來講業(yè)績很爛，不會有業(yè)績非常好但排名在這一部分的；第二他們的口碑很差，破壞團隊氛圍，如果是一個干部，是一個管理人員，他人氣都沒有，他能領(lǐng)導(dǎo)誰呢？你會說如果這個人是專家呢？我的了解是真正的大專家都不會是這樣的結(jié)果。第三他們的素質(zhì)基本上是在D類人的區(qū)間原地踏步，不要給他機會和時間。曾經(jīng)有企業(yè)給了這些人四年半的時間，但這些人基本保持不變，即便短時間素質(zhì)評價分?jǐn)?shù)提高了，過兩天分?jǐn)?shù)還會掉下來。所以我為D類人整整浪費了四年半的時間，我不希望你們也浪費四年半的時間，對這些人不需要有耐心，他們應(yīng)該離開這個單位，因為他們通常來講不會改變。我有一個結(jié)論，叫做凡低必差，少有例外。

　　C類人該被淘汰嗎？剛才有人說該被淘汰。回答非常正確，這類人是該被淘汰的，這類人最起碼不能在管理崗位，他們可能可以當(dāng)個兵，但他們不能當(dāng)組長，不能當(dāng)總監(jiān)，不能當(dāng)部門負(fù)責(zé)人，當(dāng)然也不能當(dāng)公司的高管。這些人的特點是，他們的業(yè)績總是湊合：他們今年完成預(yù)算的97%，明年89%，后年101%， 然后又102%，87%，97%，不停地“湊合”。C類管理者進行一年、兩年這樣的經(jīng)營，組織并不會覺得有多大問題，但五六年之后這家單位就會被搞成二流，被后起之秀和競爭對手遠遠甩在身后，最終這家單位將會被市場淘汰。這個過程我把它稱為組織鈣化：三五年之后再看這個組織，那里面充斥著大量的C類人，C類流程，C類制度，全部C類化，再想去挽救已經(jīng)來不及了。

　　就我觀察，好多單位，特別是有點年頭的單位，大量的C類人在那里聚集著，因為A類人走了，B類人有可能也跳槽跑了，就是那些C類人充斥在這家單位。但C類人得天下，要小心這件事情，你們單位可能今年還沒有事，也許過三五年就有事了。可能某一個地區(qū)沒有事，但可能另一個業(yè)務(wù)單元就會出事。

　　現(xiàn)在我們跳過B類人，先說A類人。剛才我問大家，A類人該淘汰嗎？沒有人回答說A類人該被淘汰。360度考核被評為A類的人，他們都是優(yōu)秀的嗎？我以前也認(rèn)為他們是優(yōu)秀的，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)不是這個樣子。有一次我參加一個政府部門的會議，他們也在做360度評價。有一個領(lǐng)導(dǎo)開會的時候說，我們一旦發(fā)現(xiàn)評價排名前列的干部，就是持續(xù)被評為A類的人，我們就推薦作為后備干部。但是沒有這么簡單，我是吃過虧、上過當(dāng)?shù)?。各位你們注意到?jīng)]有？在你們周圍有些人表現(xiàn)非常優(yōu)秀，口碑非常好，他們可能是非常有智慧，非常努力敬業(yè)而且為人也好的，突然間有一天就出事了。有沒有這樣的情況？為什么突然間出事了？他們都是評價為A類的人，否則他們不會被反復(fù)提拔，不會到核心崗位，不會成為明星。

　　為什么會出現(xiàn)這樣的情況？我舉個例子，比如說這個Mr.Z的素質(zhì)評價分?jǐn)?shù)很高，但最后他就是出了問題。我看了他詳細(xì)的素質(zhì)評價數(shù)據(jù)：這個人連續(xù)考核多少年的素質(zhì)評價分?jǐn)?shù)都非常好，考核中有若干個分指標(biāo)，每個指標(biāo)都高于平均分，比如說紅線的平均分為4分，他最低的一項沒有低于4.2分的。這個人應(yīng)該是優(yōu)秀的吧，但當(dāng)你仔細(xì)看他的素質(zhì)評價分?jǐn)?shù)，把一些不太重要的中間的指標(biāo)去掉一些，看他哪個素質(zhì)項分?jǐn)?shù)領(lǐng)先，哪個素質(zhì)項分?jǐn)?shù)落后。發(fā)現(xiàn)里面有一個規(guī)律：這個人的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗非常豐富，敬業(yè)務(wù)實，商業(yè)敏感性極強，但這個人就有一個毛病，貪錢。你們應(yīng)該遇到過這樣的人。還有另外一種人，貪權(quán)。貪錢的人和貪權(quán)的人是一回事，我甚至認(rèn)為貪權(quán)比貪錢還嚴(yán)重，嚴(yán)重破壞組織氛圍，讓組織無法運轉(zhuǎn)。

　　“貪”是一個很可怕的事情。如果這個人放在重要崗位，他行嗎？結(jié)論是，他的能力是行的，水平是行的，但是品質(zhì)呢？要打開綜合素質(zhì)分?jǐn)?shù)的卷軸看看，如果出現(xiàn)了核心素質(zhì)單項得分偏低的情況，就說明有問題。因此我想告訴你們，能力看綜合，品質(zhì)看組合。

　　前兩天高考剛結(jié)束，分?jǐn)?shù)出來了。如果有幾個考生都是700分，那其中也會有人適合學(xué)文、有人適合學(xué)理，因為各個科目的得分不一樣。有的人文科的分高，適合學(xué)文，有的人理科的分高，適合學(xué)理。我們在選人的時候往往吃虧就在于不知道品質(zhì)看組合。一名素質(zhì)總分很高的干部如果他的經(jīng)驗得分偏低，專業(yè)得分偏低，而其他素質(zhì)項是高分呢？這個人恰恰就應(yīng)當(dāng)被列入后備干部，他什么都不缺，就缺經(jīng)驗。而另外一種組合就非常危險，比如這個人經(jīng)驗、專業(yè)都很強，就是在某些道德方面的素質(zhì)項得分相比其他素質(zhì)項要“差一點”。所以希望各位回去翻閱一下你們的360度評價數(shù)據(jù)。

　　凡高未必，內(nèi)存“偽優(yōu)”。如果哪個單位再給咱們推薦所謂最優(yōu)秀的干部，我們就要好好看看這個干部各項素質(zhì)分?jǐn)?shù)的組合。

　　核心指標(biāo)單項否定。查找問題人，一個指標(biāo)就足夠了。我們把綜合得分高，但是核心指標(biāo)存在問題的A類人稱為“A假”。

　　現(xiàn)在我們返回來說B類人。B類人是業(yè)績中上的一類人，但他們不是最優(yōu)秀的。我們要看看他們是否在核心崗位上。比如說你是一個司令，領(lǐng)導(dǎo)著10萬大軍，雙方對峙，你計劃7天之后戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)移的時候要經(jīng)過一條大江，要派一個團提前一周準(zhǔn)備過江的東西。此時這個團的團長就是核心崗位，致命的崗位。那個崗位上能用B類人嗎？當(dāng)然要用A類人，因為我10萬人的性命都壓在他身上，他必須是最優(yōu)秀的人才，而不能是業(yè)績湊合的B類人。如果B類人在這個局面下會發(fā)生什么情況？我方10萬大軍來了，他把7萬人都運過去了，而剩3萬人沒有成功過江。但是A類人呢？10萬人全部過去。所以你明白什么叫核心崗位了吧。B類人不能位于核心崗位。

　　因此組織不能有D類人，管理崗位不能有C類人，核心崗位不能有B類人，要發(fā)現(xiàn)和清除A假，這就是ABCD淘汰論，你們按照這個邏輯去看看組織中的人就清楚該淘汰誰了。

　　你應(yīng)該干什么？做人員掃描，掃描標(biāo)準(zhǔn)定了，讓不符合標(biāo)準(zhǔn)的人出局，符合標(biāo)準(zhǔn)的人進來。你能不能把核心崗位先標(biāo)出來？起碼核心崗位不應(yīng)該有BCD類人。把位于核心崗位的不是A類的、或者是A假的人搞走，讓真正的A類人進來，內(nèi)部提拔也好，外部招聘也好，把核心崗位都變成A類人。有人一定會問，哪里去找這么多A類人??？咱們真需要A類人嗎？我想用拿破侖的話來回答，拿破侖說高盧人不是被羅馬軍團征服的，而是被凱撒征服的。大家是否懂得這句話的含義和分量？沒有領(lǐng)軍人物是不行的，歷史是英雄帶領(lǐng)人民群眾創(chuàng)造的。

　　360度評價可靠嗎？很多人說不可靠，為什么不可靠？有人說360度評價分?jǐn)?shù)的高低取決于關(guān)系的親疏，堅持原則的人吃虧，真是這樣嗎？我基于15萬份360度評價數(shù)據(jù)告訴你，不是。假如說給你打分，你的朋友和你的"敵人"怎么打分？先說你的朋友，在公司里面的朋友，他圍繞著4分來打分。討厭你的人怎么打分？圍繞2分來打分，這兩條線有什么特點？這兩條線的形狀是一樣的，品質(zhì)看組合，組合有差別嗎？沒有差別，我們數(shù)據(jù)分析對一個人打分評價得到的曲線有81%的重合率，基本是重合的。所以關(guān)系有親疏，曲線恒可信。

　　還有一種觀點說，堅持原則的人在360度評價中會倒霉。我專門有一張領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格圖叫雙極圖，這個圖是什么意思？一個好的干部，最理想的狀況是既能平事情也能領(lǐng)導(dǎo)人，既剛性有主見也善于妥協(xié)，既授權(quán)又集權(quán)，既能調(diào)動團隊又能親力親為，既能夠眼光長遠又能夠抓住現(xiàn)實機會，既善于外部協(xié)調(diào)又善于內(nèi)部管理等等。

　　如果說堅持原則的人吃虧，集權(quán)的人吃虧，那么這些人在360度素質(zhì)評價上應(yīng)該很差。但結(jié)果并不是這樣。我們把360度素質(zhì)評價分?jǐn)?shù)從高到低排名，發(fā)現(xiàn)集權(quán)和剛性的管理人員和其他管理人員在360度評價的分?jǐn)?shù)分布上沒有差異。

　　作風(fēng)穩(wěn)健的、當(dāng)老好人的管理者按道理應(yīng)該和大家關(guān)系都很好，360度分?jǐn)?shù)評價應(yīng)該是偏高的，但是我們的數(shù)據(jù)和圖片顯示他們的得分反而偏低，因為他們什么都不愿意干，不創(chuàng)新。因此領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不影響360度評價的結(jié)果。評價重實質(zhì)，風(fēng)格無影響。

　　給大家留個作業(yè)，希望回去把你們公司的員工按照ABCD分類。也許你的單位已經(jīng)有了360度評價了，希望排一下ABCD幾類人，討論一下ABCD的名單，堅持幾年。只要堅持這么干，這些要被淘汰的人最起碼被邊緣化了，你就可以把他們淘汰了，我就不展開說了。所以我希望講完這些理念之后，大家能有一個行動。